株式会社ユニラボは11月に大型の資金調達を行いました。事業と組織を同時に強化し、さらなるサービスの成長を目指していくフェーズに突入した今だからこそ、事業サイドと組織サイドの責任者同士が会社の未来を徹底討論！

今回の前編では、「これからの採用に向けて、事業サイドに聞きたいこと」を人事部・森が深堀りします。

田中 雅和
2009年に株式会社キーエンスに入社。同社の中核の方針である、高い付加価値を作る、稼げる開発職として、主力商品のリニューアル等に関わり、特許出願など、技術者としてキャリアを磨く。より幅広く事業をつくる力を高めるべく、起業とスタートアップでの事業開発・デジタルマーケティングの経験を経て、ビズリーチ社にて基幹事業のプロダクトマネージャーを担当。2019年にユニラボに入社、プロダクトオーナーとしてビジネスサイド、技術サイドを統括している。

森 直樹
2014年に株式会社ジェーシービーに入社。イシュイング事業の対法人営業として、カード販売促進の新規チャネル開拓やプロポーザル案件で新規プロダクトの企画に従事。その後、本社人事部にて主にグローバル人事担当として現地法人の人事戦略や労務サポート業務を経験。2019年に株式会社ユニラボに入社。入社後は事業開発と人事領域を兼務。兼務先のマーケティング部においてSEOチームの再編を実行。2020年1月にHR専任として採用・組織開発・人事労務と幅広い領域を担当。同年7月よりHR部長に就任。

第一の鍵：”ユーザー満足度”と”断捨離”

森：資金調達が一段落、いよいよ組織も事業もここからが勝負です。これから人事部が採用を研ぎ澄ませていくためにも、まずは事業サイドに今後のアイミツについての展望をお聞きしたいです。グロースのため、真っ先に取り組みたいことといえば何が浮かびますか？

田中：細かい話、全体像での話、両方やりたいことは山積みですが……一言でいうと”ユーザー満足度の徹底”と”断捨離”が鍵になってくると思います。まずは事業サイドで行っている様々な施策の全体最適化。それに加えて、中長期的な成長を見据えた施策に踏み込みます。

森：これは事業も組織もそうですが、いままでは短期的な施策や採用にフォーカスしてくることが多かったように思います。「今期の目標達成のために何をやるべきか」から目線を上げていくことになりそうですね。

田中：資金調達を経て、組織としても事業としてもフェーズの切り替えを行うタイミングが来ました。いままでのユニラボは0から1に持っていくフェーズでした。すなわち、一時的なWINを求めて未来からの負債を作ったとしても勝ちに行く、という姿勢です。そうではなく、未来に負債を残さず全チャネルが勝っていく、WIN−WINの姿勢に切り替えていく必要があるんです。

例えば、いままでなかなかフォーカスできなかったUXの視点や、どれだけアイミツというサービスが認知されているのかという調査を含め、ユーザー満足度を上げると同時に最適なものを取り入れ不要なものを捨てていく取り組みが増えてきますね。

森：UXや認知度向上という面だと、具体でどのようなことをやっていくか、どのような指標を持つかは決まっていますか？

田中：シンプルにアイミツというサービスの知名度を挙げていくためのマーケ施策はやっていきたいです。検索してもらってそこからサービスの存在を知るのではなく、”アイミツ”という指名検索を増やしていく。そのために動画などのツールを用いた様々なことをやっていきます。

UXという面では、ユーザーが「アイミツを使ってよかった」と感じられるような仕組みにしていきたいと考えています。いままでは生産性を上げるという目標の元、サービスを支えるコンシェルジュが何件の問い合わせを”捌いたか”が重視されていました。そうではなく、あくまで満足度を求めていく。コンシェルジュが生み出した付加価値に重きを置くことになります。

森：いままで課題感を持っていたものの取り組めていなかったことについに打ち込んでいく、という感じですね。

田中：まさにそうです！ 直ぐに結果が上がらなくて見えにくいけれど大切なことに取り組むという側面もありますし、”見えにくい”から放置するのではなく、経験者を巻き込みながら意味があることを客観的にジャッジしていくタイミングです。見えなくても大切なのであれば取り組む、そしてそれを可能な限り可視化するのがカギですね。

森：一方で断捨離、というワードも気になりました。

田中：いらない機能を無くすこと、同時に必要ないものを作らないこと。この2つを断捨離と称してやっていきたいです。現状、めったに使わないけれどたまに必要になる機能が残っていたり、断捨離と言っても単純ではないんですよね。たとえば、一年以上触っていない機能は捨てるなど判断をしていく必要があります。

とりあえずつくる、とりあえずリリースするの手数勝負ではなく、仮想ユーザーに対して本当に必要なのか、満足いくものになるかという”作らない”断捨離も必要です。

森：アイミツがプロダクトとして目指していく方向性は、やはり「受発注のインフラ」。田中さんはアイミツがインフラとなっていくためにどんなことが必要だと思いますか？

田中：受発注って基本的にはとても面倒なものなんですよね。インフラという言葉に私自身の解釈を加えるとしたら、誰でも楽に受発注が出来る状態。そうなって初めてアイミツはインフラになります。それを見据えると、当面の課題はユーザーアクティビティの最大化です。受発注に伴うユーザーの感情の動きまで見えるようになっているのが理想ですね。

森：先程の話にリンクしていそうですね。中長期的な視点を持って施策を打っていく、という……。

田中：そうですね。シンプルに言えば、良い受発注をより増やしていく中長期的視点です。アイミツを使って3社の候補に出会えた、その時にユーザーが選んだ会社がなぜ選ばれたのかをデータで可視化していくと、より磨かれた世界が見えてきます。

これからはより本質的に、ユーザーにとって何が大切なのか？ という問いを社内で増やしていきたいです。満足度は下がるけど売上が上がる、それって本当にいいんだっけ？ という疑問を共有しつつ判断していくことが重要になります。

森：アイミツはいままで「受発注を変革するインフラを創る」というビジョンドリブンのサービスでした。これからはビジョンにプラスして、ユニラボが大切にする「顧客にまっすぐ向き合う」というバリューも戦略に反映されていくイメージでしょうか。

田中：プロダクトにおける顧客の視点が増えていくという解釈は正しいです。当たり前を当たり前にやっていくことが、いちばん大切だけれど一番難しいんですよね。ユーザーが満足していて、お客さんが困っていないかどうかをサービスの軸において事業化していくのは往々にして売上があがりにくいケースがあります。だからこそ、当たり前を当たり前にやっていくという強い意志力が必要です。

森：人事として受発注の現場に立つことはそれなりにあるんですが、やはり受発注にはまだまだ不があります。もっと楽にできる面、もっとユーザーが満足する機能もつくっていけそうですよね。

田中：そのためにも、「これって本当にユーザーのためなんだっけ？」と言葉に出していける環境にしていきたいです。ただ売上だけを追い求めるのではなく、ユーザーのためになることを第一に置いていく。これは自分自身も意識したいですね。コアメンバーも、若手も「それはユーザーのためなのか」という議論を活発にしていく環境を作っていきます。

森：そんな環境を実現するために採用も力を入れていくわけですが……アイミツを加速させるための重要なファクターって、田中さんから見てなんだと思いますか？

田中：それを今日議論したかったんですよ！

森：（笑）ぜひ聞かせてください！

田中：やっぱり雑草魂って大事だと思うんです。なんでもやるぞ！ っていう精神。とはいえ、これからのフェーズでは車輪の再発明を避けて効率化も重視していきたい。やりたいことがあって、社内に知見はないけれど社外には確実に経験者がいる。そうなったとき、根性で頑張るより、世の中の最先端の水準のスキルをいかに取り込むかが重要になると思っています。

森：そうですね。事業の変化と会社のフェーズの変化は今後さらに加速させないといけません。会社に今存在しない、スキル・経験・人をどんどん採っていくべきです。持っていないピースを集めていくというイメージでしょうか。

田中：そうなると、もう即戦力しか採用しませんよ、ってことになるんでしょうか。採用方針としてそれってどうなんでしょう？

森：即戦力がほしいというのは本音です。ただ、100%すべてを任せられる完ぺきな人なんてそうそういません。だからこそ、いろいろな才能を持ったピースを集めていく。さらに、取り入れた才能を成長させていく。この2つをもって組織を成長させていきたいですね。

田中：間口は狭めたくないですよね。今までになかった才能と知見を取り入れ、世の中の先端の知見を持った人に参画してもらうためにも。

森：スキルを取りに行くのと同時並行で、バリュードリブンな人材を採用することも大事にします。このあたりは……後ほど語りますね！

第二の鍵：プロダクトを背負う誇りと覚悟

森：ぜひ聞いてみたいのですが、ユニラボは事業会社としてプロダクトをグロースさせる責任を負っています。それを全うできる行動特性やマインドにはどういうものがありますか？

田中：先程までの話とつながっていますが、「ただ経験がある」だけではだめで、アイミツというプラットフォームに今までの経験・知見をどう活かせるか自分の頭を捻れる人である必要がありますよね。キーワードとしてあげるのであれば、自走力、こだわり、面白くするスタンス、です。

自走力やこだわりはいままでのアイミツにおける0から1のフェーズでも重要でした。あえてこれからも大切だと伝えていきたいです。加えてここからより重視したいのが「面白くする」スタンスなんですよね。

森：「面白くする」ですか。

田中：ピンチをチャンスとして捉えられる力、ですね。自社プロダクトである以上、小さなバグから大きな障害まで全て自分たちの責任になります。何か問題が起こった時に慌てるより、むしろ腕まくりをして「やってやるぞ！」「面白くなってきた」って思えるマインドの持ち主は活躍します。

あとは、いままでのしがらみがあって、やるべきだけどできていないことを見つけた時に腐らず断行する力。そういう推進力と、ピンチのときのポジティブさが「面白くする」スタンスですね。

森：熱中の姿勢ですね。人事から見ても、なにかに熱中できる人は活躍している印象です。多くの課題がある中で、それに対してむしろ心が踊ってしまう。精神的負荷を感じるよりも楽しんで進めてしまう人はやはり結果を出しますよね。

田中：そうですね。あとはサービスを自分ごととして捉えられる人は事業会社のグロースに向いています。バグは自分の痛み、サービスに血を通わせる……そういう感覚をこれからより明文化して、自分たちのサービスとして誇りを持てる人と働きたいです。

森：これも今後の採用に活かしたいんですが、アイミツチームをみていて「良いな」と思うところはなんですか？

田中：まず、基準がめちゃくちゃ高いです。みんな熱量を持って仕事に取り組んでいるので、何も言われていないのにこんなレベルのアウトプットが出てくる！？ ということが多々あります。そういう人が会社のエースですね。

森：それって強制されたものじゃなくて自発的なものじゃないですか。サービスや組織を自分ごととして捉えているからこそ、熱量高く仕事ができる。そういう人を増やしていかないといけないですね。

田中：マネジメントという面でも、そういう熱量の高さは絶対に見落としたくないんですよ。例えば意見の衝突が生まれたとしても、それは熱量が高いからこそ。全体の条件やすこしのズレをすり合わせると、すごく良い意見となってまとまることもありますから。

森：事業部の外から見ていると、皆さん他のメンバーの成功を本気で喜びますよね。あれは感動します。

田中：チームのエースがMVPをもらって、それを周りが泣くほど喜ぶ……みたいなこともありますからね。それをみて本人がようやく「自分があたりまえにやってきたことは価値があることだったんだ」と実感するんですよね。

森：では逆に、ここを強化したらもっと良くなるという点はありますか？

田中：断る力はチームとして弱いです。断捨離の話にも繋がりますが、みんな熱量とホスピタリティが高いからこそ、社内の仕事を断る力はまだまだ弱いですね。それって良い面もたくさんあるんですが、やるべきことを取捨選択するフェーズに置いては効率化も重視していくべきです。

目の前に仲間がいて、困っているなら助け合う。それ自体は素晴らしいことです。ただ、一皮むけるために全体を俯瞰して、あえて目の前の短期的なことを捨てる必要もあります。

森：採用で足りないピースを補うことにも繋がりますね。取捨選択の判断ができる人もまた、ユニラボにとって足りないピースなのかもしれません。

田中：もちろん、今までのそのスタンスを否定するつもりはないんです。ただ、成長のために、よりクレバーに、スマートに研ぎ澄ませていく必要があります。

森：より多くのお客様に価値提供するために、あえてやらないことを選ぶ……”断る力”の話、人事としてグサッときました（笑）

田中：森さんはものすごくユニラボらしいですよね（笑）

森：やってみること、やることは良いこととはいえ、振り返りの機会を持てていないのは全社的な課題ですね。

田中：例えばある人に、「箸とフォークとスプーンを作ってください」と依頼されたとします。今のユニラボは、みんなが愚直に箸とフォークとスプーンを創ります。でも、献立を見ていたらどうやら箸があれば事足りる。そうなった時に、「箸を3倍のクオリティでつくります！」と提案できる人が生まれたら、さらに磨きがかかっていきそうです。

第三の鍵：積み上げから生まれる”マストハブ”

森：プロダクトをますます成長させていくために、これからどんな機能をアイミツに追加していきますか？

田中：ユーザーアクティビティの最大化、もっと言うのであれば”アイミツが提示したレールに乗っていると、自然と良い取引相手に出会えた”という状態を作り出すことです。プラットフォーム事業において一番難しいですが、必ず成し遂げます。

マッチングサービスを使うユーザーは、必ずその裏に「嫌な相手に出会いたくない」という心理を持っています。受発注で価格の交渉をしたりコミュニケーションをとる際のズレによって問題が発生するのはみんな避けたい。そういう問題を、UXの改善によってなくし、アイミツを使うすべてのユーザーが”良い発注者”、”良い受注者”になっていくように開発を改善を続けます。

たとえば、取引進行の見える化をしたり、データを元に提携のメッセージを送ったり、そもそもわかりやすく扱いやすいユーザー画面を作ったり、検索ロジックを修正したり……思いつくだけでもいくつもあります。

森：それは断捨離という考えにもつながっていますよね。ミクロ・マクロともに様々な点で言えることだと思います。やっぱり、アジャイルでやっていくのが改善には適しているんでしょうか？

田中：最初から想定して良いものを作っていくというより、一歩一歩細かいことを積み重ねていった先にマストハブの機能が生まれる、というのがアイミツチームの考え方です。あらゆる面でクオリティを上げていったら最終的にマストハブになっていた、を目指しています。

森：いままで受発注領域でビジネスを始めた会社の中で、その領域に到達している会社はなかなかありませんよね。勝ち筋として欠かせない要素はなんでしょうか？

田中：機械のプラットフォームであると同時に、”コンシェルジュ”が存在することが鍵になると思っています。アイミツというシステムを使ったから出会えた、というより、アイミツには相談しやすいコンシェルジュがいた……という付加価値ですね。もちろんこれも、積み上げたいった先のマストハブになっていくものだと思っています。

森：ユニラボのビジョン・ミッション・バリューに当てはめると、ミッションの領域ですね。「全ては便利のために」。

田中：便利っていう言葉は深いですよね。便利というのも手段の一つだという捉え方もあるし、便利を追求する課程がサービスづくりそのものなんじゃないか、という気もします。

森：ビジョンである「受発注を変革するインフラを創る」、を体現するため、インフラであれば何でも良いというわけではないんですよね。便利なものではないと価値提供できず、価値が提供できなければインフラにはなりえない。

田中：受発注が楽で当たり前の世界、というのがわかりやすいですね。大手フリマアプリの登場で不用品を売るという行為が当たり前になったように、会社の事業やプロジェクトを外注・発注するのが当たり前になるというのが理想です。

森：当たり前、つくりたいですね。

田中：ただ使われているんじゃなく、アイミツがあったから世の中が変わったという領域までたどり着きたいです。

森：その領域までたどり着くために、「自分の経験やスキルを事業に融合できる人」を採用していきたいと思っています。

田中：突き抜けられる人であることも重要です。突き抜けてきた結果得たその最先端の知見がアイミツにピタッとハマった時に、その人の活躍とアイミツの発展が同時に見えてきます。

森：最後に、事業のマネージャーとして、アイミツが普及した世の中はどの様になっていると思いますか？

田中：改めて考えてみても、「アイミツがあるから受発注が楽」という世界を目指していきたいです。現状、受発注が楽じゃないし当たり前じゃないからどこの会社もやっていません。

”生産性”という言葉がありますが、車輪の再発明になってしまっているのであればいくら生産性をあげてももったいないんですよね。プロに任せること、餅は餅屋、というのが当たり前になり、社内や産業、ひいては日本全体の生産性が上がるというのがアイミツが実現すべき世界観です。

森：サービスのユーザーペルソナも今後どんどん広がっていきますよね。会社だけでなく受発注に関わる人、そしてすべてのビジネスパーソンまで。

田中：いずれ、受発注が楽になれば一人の担当者や一社が関わる会社は限りなく多くなってきます。会社で働くというのが一つの組織で閉じるのではなく、多くの会社と仕事をしているのが当たり前になる。それによって、働くということそのものの世界が変わってきますよね。アイミツでその世界を実現するために、プロダクト戦略も組織戦略も、しっかり逆算して描いていきましょう！